Plan director para la industria alimentaria: la ingeniería como herramienta estratégica

Plan director para la industria alimentaria: la ingeniería como herramienta estratégica

 

Con independencia de su tamaño y tipología, todas las empresas, y muy especialmente las de base industrial, necesitan ser cada vez más competitivas. Para lograrlo, es conveniente sacar el máximo partido de los puntos fuertes propios y alinearse con la cultura y el ADN de la compañía, expresados a través de su misión, visión y valores.

 

En este sentido, es comprensible que cualquier movimiento estratégico orientado a mejorar la competitividad, más aún si conlleva inversiones importantes, esté sujeto a diferentes grados de incertidumbre, o, dicho en otras palabras, de riesgo. La percepción del riesgo se agudiza en un entorno cambiante como el que vivimos, condicionado por diversos acontecimientos difíciles de pronosticar: pandemia, guerra, contexto político, regulaciones, etc., y otros ya evidentes pero cuyo impacto aún no está calibrado, como es el caso de los efectos del cambio climático o la pugna creciente por un liderazgo mundial entre áreas geoestratégicas. Sin embargo, cabe señalar que al menos una parte del escenario futuro al que nos enfrentamos sigue la estela de modas y tendencias que ya son perceptibles y que pueden señalar el rumbo del mercado global y, por ende, de nuestros propios clientes actuales y potenciales. Pese a que no siempre está claro qué es una moda pasajera y qué puede llegar a ser una tendencia sostenible del mercado, una observación constante sobre información fiable nos permite tomar el pulso de nuestro entorno. Este hábito nos ayudará a acotar el nivel de riesgo, apoyando la toma de decisiones sobre datos sólidos y previsiones razonadas.

 

En un entorno cambiante y lleno de curvas, sería irresponsable avanzar en línea recta de forma sostenida sin analizar previa y continuamente la carretera. La información fiable y constante, correctamente interpretada, potencia, sin duda, nuestra capacidad de adaptación. Del mismo modo, el aprendizaje de los errores hace que estas aptitudes mejoren progresivamente. La percepción temprana de posibles cambios que afectarán a nuestro negocio es importante, pero por sí sola no es suficiente. Debe ir acompañada de una correcta interpretación y de un plan de actuación con altas dosis de flexibilidad, ya que el objetivo no es otro que tomar las decisiones empresariales adecuadas en el momento oportuno.

 

En este contexto, existen diferentes herramientas de gran utilidad para que las empresas potencien su adaptación al entorno aportando una combinación equilibrada de anticipación, planificación y flexibilidad. La estrategia de una compañía, ya sea alimentaria o de otro sector, se estructura en un Plan estratégico que define y justifica líneas básicas de actuación a largo plazo, que, a su vez, deben ser operativas mediante el desarrollo de planes de actuación parciales para las diferentes áreas empresariales: plan comercial y de innovación, plan financiero, plan de recursos humanos, plan de comunicación… En este sentido, también destaca el Plan director de operaciones, que podemos considerar el “brazo armado” o herramienta básica que permite ordenar y racionalizar el crecimiento de los medios productivos y logísticos de la empresa, con vistas a alcanzar los objetivos estratégicos establecidos. En una compañía alimentaria hablaríamos del diseño y organización de aquellas instalaciones de producción industrial y distribución logística, que permiten elaborar y posicionar de forma óptima sus productos en los canales de venta.

 

A veces se piensa que un Plan estratégico es algo complejo, propio de multinacionales y grandes empresas, ya que cualquier pyme se suele centrar en las cosas del “día a día”. Sin embargo, se trata de un documento necesario para cualquier empresa, con independencia de su tamaño. Levantar la mirada y reflexionar, como hace un jugador de ajedrez proyectando sus opciones a varias jugadas, nunca está de más y, por el contrario, abrirá puertas que le permitirán optar a importantes beneficios, que podrían favorecer la consecución de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

 

En definitiva, como hacen los pilotos experimentados, podemos prepararnos para conducir por carreteras complicadas, adaptándonos cada vez mejor a curvas, baches y sucesos fortuitos, con la seguridad de que esto nos hará más competitivos. Al menos, más que si nos movemos sin reflexionar, arrastrados por los avatares del cortísimo plazo.

 

¿Cómo manejar la incertidumbre sobre el futuro en la planificación?

Ninguna empresa dispone de certezas sobre lo que escapa a su control. El mercado sigue sus propias reglas que, a su vez, dependen de factores globales, regionales y locales.  Pese a que las empresas en general, – y mucho menos las pymes-, carecen de la capacidad de cambiar estas reglas por sí solas, ello no significa que se deban resignar a lo que les depare el futuro. Tampoco tienen por qué limitar su actuación únicamente a la capacidad de reacción rápida e improvisación. La flexibilidad y la intuición son claves muy útiles para la supervivencia, pero mejoran aún si vienen acompañadas de una visión a medio y largo plazo, en la que se analicen con tranquilidad las diferentes opciones.

 

Cualquier empresario que conozca bien su sector y su propia compañía es capaz de formular dos o tres escenarios diferentes de futuro e, incluso, puede otorgar de forma conceptual, basándose en los datos y en su propia intuición, una probabilidad aproximada a cada uno. Si tuviésemos la habilidad de diseñar un plan que nos permitiese adaptarnos de forma eficiente, paso a paso, a cada uno de estos escenarios potenciales, nuestros riesgos ante la incertidumbre se reducirían considerablemente. Evidentemente, el riesgo cero no existe, ya que las empresas se mueven en un mundo de probabilidades, pero mejorar las posibilidades de éxito casi siempre va a justificar el esfuerzo extra que supone la reflexión.

 

La anticipación no consiste en tomar decisiones precipitadas ahora, sino en estar preparados para reaccionar correctamente y en el momento oportuno ante diferentes escenarios, dando prioridad a los más probables.

 

El Plan director de operaciones en el contexto de la industria alimentaria

En el contexto del sector alimentario, el Plan director de operaciones es el resultado de un proceso de reflexión sobre una metodología contrastada, cuyo objeto consiste en guiar el crecimiento y desarrollo de las instalaciones productivas y logísticas de la compañía a largo plazo.

 

Este documento debe constituirse como una herramienta fundamental de implementación del Plan estratégico de la compañía y, en primer término, tiene como finalidad cubrir las necesidades de abastecimiento de materia prima, fabricación y distribución de los productos acabados, atendiendo  los objetivos comerciales y su evolución a largo plazo. Una parte principal de la capacidad productiva estará definida y cuantificada en torno a las familias de productos actuales, aunque es recomendable mantener un porcentaje de dicha capacidad disponible para lanzamiento de nuevas referencias, que probablemente requieran de líneas de producción específicas o al menos líneas de envasado para diferentes formatos de presentación de productos existentes.

 

El Plan director se compone de fases o etapas que responden a diferentes escenarios de ventas y producción, contemplando el corto, medio y largo plazo, y proyectando las necesidades de crecimiento de la empresa en un horizonte temporal de al menos 10-15 años. Hablamos de fases o etapas estratégicas, que implican proyectos de inversión de cierta relevancia, con la construcción de nuevos edificios e instalaciones, adquisición de maquinaria de proceso, etc. Estas fases “estratégicas” pueden articularse en actuaciones o subfases más modestas, por ejemplo la adaptación de un área de reserva o la implementación de una línea de proceso. Si no se dispone de información específica que aconseje otra cosa, cada fase debería cubrir las necesidades productivas y logísticas para un período de unos 3-5 años desde la puesta en marcha de las inversiones que incluye. Períodos menores de 3 años con frecuencia imprimen un estrés excesivo sobre la actividad, ya que hablamos de inversiones de calado que pueden interferir en el día a día de la industria. Períodos superiores a 5 años pueden ser excesivos, por dificultar una adaptación ágil a la evolución del mercado.

 

Siempre que sea posible, el ámbito del Plan director debe superar el de una fábrica concreta, ya que el objetivo último es ambicioso: ofrecer soluciones para las necesidades productivas y logísticas de toda la empresa, tanto las inmediatas como las futuras a 10-15 años vista. Aunque hoy se cuente con una única fábrica propia, la perspectiva a largo plazo implica, de algún modo, pensar en otros centros de producción, -ya sean de proveedores o clientes-. Al mismo tiempo, se trata de resolver de forma óptima los problemas y necesidades ligados a la logística, tanto de abastecimiento como de producto acabado, ya sea con medios propios o ajenos. No debemos perder de vista que la cadena alimentaria ha mejorado mucho en los últimos 20-30 años en términos de eficiencia y especialización, lo que aconseja analizar una posible externalización de ciertas actividades, especialmente si no forman parte de nuestro valor añadido diferenciador o “core”. Ello facilita poner el foco de nuestra actividad y de los recursos de todo tipo en las tareas en las que somos especialmente eficientes y mejor valorados por nuestros clientes. Hablamos de abrirnos a posibilidades de outsourcing de almacenes y logística, pero también de determinadas actividades productivas. Esto puede exigir un cambio de mentalidad en muchas empresas, pero no olvidemos que el objetivo último del Plan es la mejora competitiva a largo plazo, y en este camino, cualquier idea razonable debería ponerse sobre la mesa, aunque no se implemente de forma prioritaria en la fase 1 del Plan.

 

¿Qué metodología proponemos para afrontar un Plan director?

El procedimiento o flujo de trabajo estándar propuesto para abordar un Plan director es bastante sencillo y se compone de los siguientes pasos:

1. Recogida de información de la empresa. Contempla, básicamente, recabar de forma ordenada, con un formato basado en familias de productos, los objetivos comerciales y productivos con perspectiva de largo plazo, así como las condiciones de contorno, criterios y prioridades propias de la compañía.
2. Estudio de alternativas estructurado por fases de implementación. Consiste en formular las diferentes opciones del desarrollo industrial y logístico de la empresa que se consideren razonables a priori, con un concepto abierto a ideas innovadoras, pero sin desechar tampoco conceptos más clásicos. La formulación se realiza desde diferentes puntos vista: técnico, tecnológico, económico, plazos… Cada alternativa se estructura en fases de 3-5 años cada una, tal como se comentó anteriormente. El estudio continúa con la evaluación comparativa de las diferentes opciones, sobre un análisis multicriterio que incorpore características intrínsecas de cada solución, pero también ventajas e inconvenientes de unas frente a otras. Finalmente, este apartado se cierra con la selección de la alternativa más adecuada.
3. Definición general de la alternativa elegida. Tiene por objeto desarrollar un mayor nivel de detalle técnico, económico y de planificación la opción seleccionada por la empresa, prestando especial atención a la fase 1 de la inversión, la que se abordaría en primer lugar. El final de este apartado nos debería proporcionar una aproximación de la fase 1 hasta el nivel de lo que entendemos como Anteproyecto e incluso Proyecto conceptual.
4. Estudio de rentabilidad y costes. Antes de someterse a aprobación el Plan director, y muy especialmente su fase 1, que ya implica inversiones inminentes, es fundamental contrastar la viabilidad económica y financiera de la alternativa seleccionada. El Estudio parte de un escenario “base” o más probable de crecimiento, ingresos y costes, pero a continuación deberemos  evaluar la sensibilidad de los indicadores de rentabilidad frente a otros escenarios diferentes del “base”. Muchas inversiones son rentables en unas condiciones determinadas, pero a la vez pueden ser arriesgadas si cambian las hipótesis. Para evaluar el riesgo es fundamental realizar un buen estudio de sensibilidad sobre una modelización de cuentas fiable.

El proceso finaliza con la formulación de un documento que integra todo el proceso descrito, permitiendo a la empresa completar su Business case y fundamentar las decisiones sobre inversión.

 

 

¿Quién puede ayudar a diseñar y desarrollar un Plan director?

Como hemos visto, la metodología de un Plan director de operaciones no resulta compleja conceptualmente, si bien es aconsejable apoyarse para su diseño y desarrollo en profesionales y empresas con una gran experiencia acreditada en este tipo de procesos. Este documento estratégico debe aportar una combinación equilibrada de conocimiento conceptual y de expertise en el detalle. No es suficiente con participar en un plano estratégico y metodológico, como suele ser habitual en las grandes consultoras internacionales. Además de la teoría, es clave “arremangarse” y bajar al nivel operativo de las soluciones de ingeniería, ya que un amplio conocimiento y experiencia de las diferentes tecnologías de procesos productivos, así como en las opciones constructivas y de instalaciones, condicionan la flexibilidad, eficiencia y, en consecuencia, la inversión necesaria y su retorno o payback.

 

¿Se puede planear un Plan director cuando la empresa carece de Plan estratégico?

Es habitual que muchas empresas, especialmente las pymes, no dispongan de un Plan estratégico “formal”.  A cambio, es frecuente encontrar ideas, criterios y líneas de actuación muy claras por parte de los propietarios y la dirección, que resultan muy útiles como guía para el desarrollo de la compañía. Precisamente, una de las ventajas de contar con un buen Plan director es que sirve para aflorar, contrastar y documentar estas ideas no escritas, así como los objetivos y criterios que son claves para el futuro de la empresa.

 

La metodología del Plan director genera, por sí misma, mecanismos de reflexión ordenada en este sentido, con independencia de que se disponga o no de un Plan estratégico formal. Por lo tanto, podemos afirmar que se puede y debe plantear un Plan director en cualquier contexto de planificación. El único requisito imprescindible es la clara voluntad de la empresa de abordar su futuro industrial y logístico a largo plazo, pero también contar con un conocimiento profundo de sus opciones comerciales, o sea, del mercado actual y futuro que desea abordar.

 

¿Por qué las operaciones comerciales de la empresa son un factor clave del Plan director?

Al plantear anteriormente la metodología del Plan director se señalaba, en primer lugar, la necesidad de recoger de forma ordenada los objetivos comerciales y productivos que, en principio, debe proporcionar la empresa a los consultores que le van a acompañar en el proceso. Las compañías tienen clara su situación comercial actual y, por lo general, disponen de objetivos de crecimiento a 2-3 años sobre la base de las familias de productos existentes. Sin embargo, es menos frecuente que dispongan de una visión clara de sus opciones comerciales más allá de estas realidades tangibles.

 

En este contexto, entendemos que las “opciones comerciales” son la combinación o mix de productos y canales de comercialización que la empresa puede abordar para optimizar de forma sostenible su competitividad, siendo siempre consciente de su realidad, de sus fortalezas, pero también de sus puntos débiles. En definitiva, se trata de sacar el máximo partido de la situación  actual para aprovechar las oportunidades que brinda el mercado, sorteando las amenazas externas y solucionando posibles debilidades.

 

También en esta línea, hemos afirmado anteriormente que no es imprescindible disponer de un Plan estratégico “formal” para iniciar un proceso de Plan director. Sin embargo, es necesario advertir que un Plan director que aspire a mejorar la competitividad de forma sostenible contemplará claramente las mejores opciones comerciales, incluyendo aquellas familias de productos, -actuales y futuros-, que pueden mejorar los resultados. Un Plan director que únicamente contemple el crecimiento de continuidad de las familias de productos existentes es posible que no garantice la competitividad de la empresa a largo plazo. Esta afirmación es totalmente compatible con la idea de que no se debe invertir sobre meras hipótesis comerciales, solo sobre oportunidades afianzadas.

 

Así, el Plan director debe establecer en sus primeras fases las inversiones para abordar oportunidades afianzadas y, al mismo tiempo, dejar abiertas posibilidades para implementar nuevas oportunidades comerciales pendientes de consolidar.

 

¿En qué consiste un estudio de opciones comerciales?

Un Estudio de opciones comerciales de una empresa alimentaria tiene como objetivo identificar y definir la mejor combinación posible de catálogo de productos y de canales de distribución. Este se presenta en forma de una matriz o tabla que, en consultoría, suele denominarse Productos x Mercados. Se trata de una herramienta complementaria, muy interesante como base y fundamento del Plan director.

 

Es recomendable abordar este estudio para afianzar las primeras fases de crecimiento, así como actualizarlo un tiempo después, antes de cerrar etapas posteriores de inversión. En cualquier caso, resulta muy interesante explorar opciones comerciales con el fin de contemplar un futuro más abierto, aunque las decisiones de inversión sigan su propio ritmo, más “conservador”. La prospección, análisis y evaluación de cómo afrontar el mercado es muy particular para cada compañía y, por tanto, debe realizarse de forma absolutamente individualizada, considerando su situación actual, las fortalezas productivas y comerciales que puede acreditar, los condicionantes de todo tipo y, por supuesto, filtrando las opciones disponibles en base a los valores, la visión y, en definitiva, el ADN de la empresa.

 

Así, el Estudio aporta una doble perspectiva: la productiva, que propone posibles familias de productos, y la comercial, que se orienta a canales de comercialización con una visión abierta, contemplando todas las opciones, desde canales generalistas a nichos muy específicos. Por supuesto, todo ello se analiza desde el contexto particular de la empresa, contemplando tanto sus deseos como también su realidad y sus posibilidades técnicas y financieras.

 

Finalmente, las opciones comerciales deben evaluarse desde una tabla multicriterio, que se elabora a partir de diferentes herramientas, entre las cuales destacaremos un DAFO a partir de las conocidas como Cinco fuerzas de M. Porter: amenaza de competidores entrantes y sus barreras, rivalidad entre competidores existentes, amenaza de productos sustitutivos, poder de negociación del proveedor, poder de negociación del cliente. Una parte significativa de las industrias alimentarias sufren márgenes comerciales muy estrechos, condicionados frecuentemente por productos poco diferenciados ante el consumidor, lo que otorga a los canales de distribución un poder de negociación sólido e, incluso, creciente. En definitiva, el estudio de opciones comerciales identifica y visualiza las mejores alternativas para mejorar progresivamente esta situación aprovechando al máximo las fortalezas existentes, destacando muy especialmente las capacidades productivas y logísticas actuales.

 

¿Puede servir un Plan director para implantar nuevas opciones comerciales en viejas instalaciones?

En efecto, una aplicación muy interesante de un buen Estudio de opciones comerciales es que puede señalar el camino para optimizar instalaciones existentes, bien porque estas no funcionen a pleno rendimiento y dispongan de capacidad productiva remanente, bien porque no ofrezcan la rentabilidad deseada con las familias de productos actuales. De esta forma, en primer lugar, un buen Plan director debe ocuparse de mejorar y optimizar en lo posible los activos actuales, antes de plantear nuevas inversiones.

 

En definitiva, el Plan director no solo puede, sino que debe servir para optimizar el aprovechamiento de las instalaciones existentes, priorizando familias o líneas de productos con mejores réditos comerciales. En este sentido, la Ingeniería es una herramienta fundamental para evaluar la factibilidad de adaptar las instalaciones actuales a nuevas producciones.

 

La ingeniería como herramienta estratégica al servicio de las industrias alimentarias

La globalización imprime muy diversos efectos en los sistemas socioeconómicos, y entre ellos cabe destacar una tendencia creciente hacia la especialización de las empresas en campos muy delimitados de actividad. La especialización puede ser adecuada para mejorar la eficiencia de las actividades, al poner el foco en lo que cada empresa es más competitiva, pero al mismo tiempo es posible que dificulte una visión global y multidisciplinar de los problemas. Podemos acudir al símil de la medicina: son imprescindibles los especialistas, cardiólogos, endocrinos, etc., pero también es fundamental contar con médicos internistas y generalistas que nos aporten una visión global, asegurando un buen balance y equilibrio de nuestra salud. En la integración armónica de diferentes áreas de conocimiento, de diferentes puntos de vista sobre una misma realidad, se encuentra frecuentemente un gran valor añadido: es como aportar una perspectiva 3D a un mundo bidimensional.

 

Aplicado este concepto al mundo de las industrias alimentarias y a sus proveedores de servicios e instalaciones, las Ingenierías se suelen encasillar en una utilidad meramente técnica, es decir, redacción de proyectos, dirección de las obras, legalizaciones, etc.  Sin embargo, algunas empresas de Ingeniería pueden aportar un valor mucho más enriquecedor, ampliando la visión técnica “tradicional” con aspectos tan relevantes como:

• Asesoramiento tecnológico independiente, es decir, transmitir los pros/cons de cada tecnología para cada contexto concreto de empresa: la tecnología óptima para una empresa pudiera ser nefasta para otra.
• Organización industrial de trabajo, muy relacionada con la flexibilidad y optimización tecnológica.
• Eficiencia en costes y rentabilidad de cada solución, así como la sensibilidad de la misma frente a diferentes variables.
• Visión de opciones comerciales de los productos, puesto que la innovación y el marketing deben ir de la mano, apoyarse mutuamente.
• Sostenibilidad y economía circular: eficiencia energética, eficiencia medioambiental, reducción de residuos, valorización de subproductos…
• Planificación a largo plazo del crecimiento incorporando el concepto de flexibilidad.

 

En definitiva, a través de una Ingeniería con perspectiva global y multidisciplinar, se puede apoyar a las empresas del sector con un alcance mucho más trascendental que el meramente técnico, convirtiéndose en un importante partner, con un valor añadido superior y una perspectiva estratégica.

 

En este contexto, la Ingeniería aportará un punto de vista conceptual y generalista, pero al tiempo tiene que disponer de capacidad para descender a los detalles clave para asegurar el éxito “con los pies en el suelo”. Todo ello implica una amplia experiencia, acreditada por casos de éxito, y desarrollar una plantilla de profesionales propia, con conocimiento multidisciplinar, defender una independencia de otras empresas e intereses y, algo fundamental, que además haya trasladado todos estos atributos a una metodología de trabajo contrastada.

 

Tal como hemos defendido hasta aquí, el instrumento clave para prestar estos servicios de gran valor a las industrias es el denominado Plan director de operaciones. Este documento visualizará un desarrollo ordenado de las capacidades industriales y logísticas de la empresa, planificando por fases a corto, medio y largo plazo las actuaciones e inversiones que permitirán la mejora progresiva y sostenible de la competitividad de la compañía. Un buen Plan director debe incorporar elevadas dosis de flexibilidad para adaptarse a diferentes escenarios de futuro, y la tecnología como herramienta de competitividad, a veces disruptiva, pero siempre subordinada a la rentabilidad y el retorno de las inversiones.

 

Por último, cabe destacar que el Estudio de opciones comerciales es un complemento de gran utilidad para el proceso de planificación, ya que se aporta un punto de vista muy enriquecedor para optimizar la rentabilidad de las instalaciones industriales, empezando por las ya existentes. En definitiva, ayudará eficazmente a aprovechar oportunidades del mercado, acotando al mismo tiempo los riesgos inherentes a las decisiones de inversión.

 

Fernando Galdón Corbella. Director – CEO en artica+i. Ingeniero Agrónomo y MBA – Instituto de Empresa. 38 años de experiencia en Ingeniería y Consultoría. Socio fundador de artica+i en 1994.

 

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